Robert Lohne i Karabin mener riktig målstyring kan gi betydelige effekter for bedrifter og større organisasjoner.

Tallenes tale – slik kan målstyring gi målbare resultater

Målstyring har etter hvert fått et dårlig rykte. Det skyldes delvis at mange som har forsøkt å innføre målstyring ikke har hatt god nok oversikt, eller ikke har involvert de ansatte godt nok. Lønnsomme løsninger finnes, skriver Robert Lohne i Karabin.

Publisert 12/05/2019

Skrevet av: Robert Lohne, ledende konsulent og leder for Innovasjon og forbedring i Karabin


En gjennomgang av regnskapet i et jernbaneselskap i USA viste store årlige utlegg for å erstatte ødelagte dører på stasjonene. Etter hvert ble det klart at toalettdørene på stasjonene var låst, og nøkkelen kunne fås hos billettagenten på forespørsel. Av økonomiske (!) årsaker hadde imidlertid agenten bare en nøkkel til døren, slik at når kunder glemte å levere tilbake nøkkelen stod han igjen med en toalettdør som ikke kunne låses, eventuelt en låst dør han ikke kunne åpne.

Å lage kopier av nøkkelen var klassifisert som «Capex»; og slik investering måtte han ha godkjennelse fra hovedkontoret for å få, noe som tok lang tid. Løsningen ble derfor stasjonens øks, for nødreperasjoner hadde han budsjett og myndighet til!

Magefølelse er ikke en god metode for styring

Historier som den ovenfor finnes det mange av, og de brukes ofte som eksempler på hvorfor man ikke skal drive med målstyring. Målstyring gir ikke resultater, og det ikke motiverende for de ansatte, hevdes det.

Felles for mange av disse innleggene er at de fremfører kritikk av målstyring som metode, men i liten grad tilbyr alternative måter å styre organisasjoner og virksomheter på. Det snakkes kanskje vagt om at man må «stimulere de ansatte til å selv ta eierskap til arbeidsoppgavene», «stole på de ansatte», «drive med ledelse av de viktige tingene» eller tilsvarende. I liten grad tilbys det konkrete, håndfaste metoder som alternativer. Ofte virker det som at alternativet er å «stole på de ansatte» og ellers satse på at magefølelsen holder.

Jeg er enig i at man skal stole på de ansatte, men som metode for ledelse og styring holder det ikke vann alene.

Hvorfor har det gått galt?

Jeg kritiserer motstanderne av målstyring for å være vage og lettbeinte. Men heller ikke forkjemperne for målstyring slipper helt unna, fordi det dårlige ryktet til målstyring er basert på at forsøkene har mislykkes så mange ganger.

Hvorfor har det gått galt? Ofte ser man eksempler på at de som har forsøkt å implementere målstyring ikke helt har skjønt hva de driver med, eller at de ikke forstår forretningen eller organisasjonen de innfører det på. Basert på sitater som brukes i presentasjoner, eller innlegg på LinkedIn, er det tydelig at mange bruker Peter Drucker og hans «Management by Objectives» som utgangspunkt, men at svært få har lest «The Practice of Management» (som er bakgrunnen for MBO, og hvor eksempelet over er hentet fra) eller kritikken fremført av Deming i hans bok «Out of the Crisis».

Noe av det jeg har sett mange ganger i mine år som konsulent, er at når målene settes, så bommer man på det som var et av budskapene til Drucker i The Practice of Management, nemlig at man må se på organisasjonen som et system, som en helhet. For ofte settes det lokale mål som kan virke fornuftige ut fra ståstedet til akkurat den mellomlederen, men som i liten grad bidrar til de overordnede målene. Man kan dermed oppnå gode resultater lokalt, men likevel feile som organisasjon.

Andre eksempler er ledere (med hjelp fra konsulenter) som setter mål uten å involvere de ansatte, eller som setter mål de ansatte føler de ikke kan påvirke. Da er det gjerne ikke så rart at det bærer galt av sted, men er det målstyringen sin feil? Det er ikke så rart kaken ikke smaker godt når du ikke har lest oppskriften, eller vet hva 200 gram klarnet smør betyr.

Derfor bør du styre med tall 

Alle større virksomheter eller organisasjoner består av komplekse prosesser som må virke sammen for å oppnå de resultatene og målene som er satt. Hver ansatt, hver avdeling og hver divisjon bidrar med noe forskjellig, men alle må bidra mot et felles mål.

For at dette skal gå bra, så må overleveringer mellom enheter og enkeltpersoner være så sømløse som mulig. En måte å få dette til på, er å ha en felles forståelse av hva som skal leveres og til hvilken kvalitet. Gjennom å måle dette på en objektiv måte, for eksempel gjennom kunde-leverandøravtaler, kan man unngå diskusjoner rundt subjektive vurderinger der den ene parten mener at det ble levert avtalt kvalitet til avtalt tid, mens den andre parten mener noe annet.

Ved hjelp av historikk kan man også ha hensiktsmessige diskusjoner rundt leveransepresisjon over tid, i stedet for anekdotiske diskusjoner som begynner med «dere leverer jo alltid for sent». 

Tallstyring fra Intel 

John Doerr er i sin bok «Measure what matters» inne på det han kaller «objectives and key results» eller OKR. Med dette menes det at det settes et eller flere mål (objectives), med underliggende nøkkelresultater (key results) som leder til dette.

Metoden kommer fra mikroprosessorprodusenten Intel, og er relativt enkel. Et nøkkelresultat er binært, dvs. at enten er det oppfylt, eller så er det ikke. I en organisasjon bør det ikke være mer enn en håndfull mål på toppen, med tre til fem nøkkelresultater som leder til disse.

Målene og nøkkelresultatene må ha klare tidsfrister slik at man vet hvilken tidsramme man jobber innenfor. Tavlestyring kan være en måte å sette dette ut i praksis på. 

Målstyring kan innebære tillit

Ser man nærmere på OKR og målstyring i Druckers form, så handler ikke dette om mindre ansvarliggjøring av de ansatte eller mindre om tillit til de ansatte enn det motstanderne til målstyring fremmer som alternativ.

Det er ikke noe i OKR f.eks. som legger føringer på hvordan man skal oppnå målene, det er bare satt noen objektive, målbare resultater som man skal måles etter, samtidig som det er satt at tydelig mål på hvor man skal. Det er i et slikt system fullt mulig å gi de ansatte tillit og ansvar for å selv finne ut den beste måten å oppnå disse resultatene på.

Fornuftig måling synliggjør godt arbeid

Ansatte motiveres sjelden av tall alene, men min erfaring er at ansatte motiveres av å gjøre en god jobb og få anerkjennelse for dette. Fornuftige målinger er en måte å synliggjøre den gode jobben som gjøres, og eventuelt korrigere mindre hensiktsmessige prosesser eller prosedyrer. Som Lean Six Sigma Guru Kion Schmeltzer sier, «Det er ikke mennesker det er noe galt med, det er prosessene».

Hensikten med målstyring er ikke, og bør ikke være, å «ta» enkeltpersoner, men å korrigere kursen slik at vi når målene våre. Da er bruk av tallmateriale den sikreste måten å teste at hele organisasjonen er på riktig vei.


Skrevet av: Robert Lohne, ledende konsulent og leder for Innovasjon og forbedring i Karabin

Kontakt: robert.lohne@karabin.no / 908 09 586

Kontakt oss