Slik lykkes du med digitalisering

- Mange ledere har en idè om at det å kjøpe IT-systemer løser problemer. Men hvis man ikke samtidig gjør noe med det grunnleggende i prosessene og organisasjonen, tar man med seg det gamle rusket inn i ny innpakning, forteller Alexander Bugge, ekspert på forbedringer.

Alexander Bugge har lang erfaring med endringsledelse og prosessforbedring i bransjer som telekom, shipping, kraft, retail, offshore, subsea og offentlige organisasjoner. Han er daglig leder for Karabin i Oslo, som bistår bedrifter med å levere bedre resultater gjennom bedre drift. Karabin bidrar hvert år med besparelser og gevinster på minst 1 milliard kroner.

- Kundene tror ofte at de har en unik situasjon. Men tar man bort bransje-sjargongen så sliter de fleste med det samme: de sliter med å snakke med hverandre internt, med å få levert til rett tid og med å levere det kundene faktisk etterspør. Dette bør man ta hensyn til både ved digitalisering og andre større endringsprosjekter, sier Bugge.

Ikke digitaliser feil!

Vi opplever ofte at det virksomheter digitaliserer, robotiserer eller automatiserer er rene avviksprosesser. Man bruker da masse krefter og energi i organisasjonen på å effektivisere noe som kanskje kunne vært unngått i stedet. En bedre løsning kan være å bruke systemene til å jobbe på en ny og smartere måte, eller å fjerne unødvendige oppgaver.

Eksempel: Skal du ha et bedre CRM-system og målinger for at kundeservice skal få ned samtaletiden og ressurser brukt på fakturaspørsmål -  eller skal du jobbe med å finne ut hvorfor det kommer fryktelig mange spørsmål knyttet til fakturaen?

Tilnærmingen til forbedringsarbeidet er forskjellig ut fra hvordan du ser på problemet.

- Gode systemer må kobles mot forbedringer i organisasjonen. Først bør dere være tydelige på hva dere vil oppnå, og deretter vurdere om det beste er å kjøpe inn ny IT-teknologi, eller gjøre noe med prosessene, eller begge deler samtidig.

Råd før neste prosjekt

- Når vi skal forbedre arbeidsmetodene eller lønnsomheten, mener jeg det er viktig å gjøre ting i riktig rekkefølge. Et godt forarbeid før man hopper på en “opplagt løsning”, kan spare store beløp, sier Bugge.

- Vær tydelig på hva endringene skal bidra til i virksomheten, og prøv å kvantifisere det: Hvor mye raskere skal vi bli? Skal vi få bedre kontroll? Skal vi få bedre kundeservice? Hvordan skal forbedringer måles? Hvordan vet vi at dette har fungert?

Når målene er tydelige målbare, blir det neste trinnet å vurdere om det er bedre teknologi eller bedre arbeidsmetoder som er riktig medisin å ta.

- I denne vurderingen bør det være noen med erfaring fra tilsvarende prosjekter som er med. Dette kan være egne ansatte, eller konsulenter som hentes inn dersom bedriften mangler slik erfaring, forteller Bugge.

Det er som kjent heller ikke så lett å være god bestiller overfor teknisk leverandør.

- Du møter ofte noen som er teknisk gode, men de forstår ikke hvordan bedriften din jobber, hvordan kundene er eller den hverdagen de er i. Leverandørene kan tilby skreddersøm på alt mulig. Men det bedriften ofte trenger er først er å etablere en intern forståelse av hvordan man egentlig jobber og snakker sammen, og så bruke det som underlag for å snakke med leverandør. Da vil systemleverandørene kunne levere bedre, og sannsynligheten for suksess øker, forteller Alexander Bugge.

Når du har kommet skjevt ut

I store IT-prosjekter kan lett prosjektmålet bli å innføre det nye systemet, i stedet for å fokusere på hva man faktisk skal oppnå med det nye systemet. Risikoen er at man blir opptatt av tid, kost og en god systemimplementering. Du kan sprette champagnen for godt utført prosjektledelse, men det nye it-systemet har kanskje ikke gjort det lettere for medarbeidere eller gitt kundene bedre info. I verste fall har vi  bare gitt gamle prosesser et finere grensesnitt med finere farger og spennende knapper.

- Det er faktisk svært vanlig at nye IT-systemer ikke fungerer slik man hadde tenkt, at medarbeidere ikke bruker det slik man hadde planlagt og at man ikke får ut de gevinstene man så for seg, forteller Bugge.

Vi spør ham hvilke råd han har til bedrifter som har gjennomført digitaliseringsprosjekt som de ikke er fornøyde med.

- Da bør man gå tilbake til starten og spørre seg: Hva skulle vi egentlig oppnådd her? Hva var poenget med for eksempel et nytt ERP-system? Dere må da beskrive hva dere skulle oppnå og hvilke behov skulle møtes. Skulle det føre til kostnadsreduksjon? Skulle det gjøre arbeidet lettere for medarbeidere og frigjøre tid til viktigere oppgaver? Skulle vi tiltrekke oss flere kunder og ordrer? Hva har vi fått til - og hva er avviket mellom det dere ville ha og det dere har fått.

Forbedringsprosessen starter altså med å stille opp målene på nytt, og analysere avviket som har oppstått.

Mange gode modeller

Når Alexander Bugge og kollegene bistår med gevinstrealisering hos oppdragsgivere, benytter de ulike forbedringsmodeller, rammeverk og metoder som Lean Six Sigma, Design Thinking og tjenestedesign, Scrum/agile/design sprints, ITIL, Prince2-prosjektledelse og fasilitering, TOGAF arkitektur.

Men han insisterer på at det ikke er modellene i seg selv som er viktigst, men at slike verktøy tilpasses hver enkelt organisasjons styrker og forbedringsområder.

- Jeg mener at effekten av det å snakke sammen internt er undervurdert, sier Bugge, og gir et konkret eksempel:

- I et oppdrag samlet vi alle avdelingene i et rom til workshop for å kartlegge kjerneprosessen. Sammen gikk vi gjennom hva alle jobbet med, deres rutiner og hvordan deres arbeid hang sammen med kollegaenes oppgaver. Dette alene, altså før vi gjorde andre tiltak, gav umiddelbart en 10 prosent reduksjon i tidsbruk ved leveranse. Vi tror at alle skjønner alt og har full oversikt – men det er ofte et stort gap mellom slik vi trodde vi jobbet og slik vi faktisk arbeider sammen. Bare ved at den enkelte fikk bedre forståelse for sin egen plass og hva de tilførte verdikjeden, ble bedriften mer effektiv.

Han legger til at slike kommunikasjonsøvelser kanskje er enda mer aktuelle nå når det er færre fysiske møter og mer digital kommunikasjon i den daglige driften.

Karabin har kontorer i Oslo, Bergen, Trondheim og Stavanger. Karabin er Norges fremste miljø for gevinstrealisering målt ved dokumenterte forbedringer.

Spør oss

Spør oss

Alexander Nicolai Bugge

Daglig leder Oslo