Etikk;Beslutninger;Ledelse;Fangens Dilemma

Etisk beslutningstaking er et samfunnsspill

Når kritiske situasjoner oppstår ønsker vi alle at bedriften vår, lederne våre og vi selv klarer å handle med integritet. Det er enklest når holdningene er på plass i forkant, skriver Celina A. Hesse Thom, ledende konsulent i Karabin.

Publisert 01/07/2019

Skrevet av: Celina A. Hesse Thom, ledende konsulent i Karabin 


«Bedriftsverdier» kan være tomme ord som legges frem etter et ledermøte – eller de kan være blant de viktigste verktøyene for å skape gode holdninger og ikke minst gode handlinger.

Vi mennesker påvirkes av språk mye lettere enn man kanskje skulle tro. Forskning viser at ordbruken har stor betydning for hvordan vi handler. 

Vri på Fangens Dilemma

De fleste er kjent med klassikeren fra spillteori, «fangens dilemma», der to spillere må velge enten å motarbeide eller samarbeide. Altså å ta beslutningen for sitt eget beste, eller tenke helhetlig og skape større verdi.  Scenarioet ble først publisert i 1950 og er ikke et mindre interessant tankeeksperiment i dag enn det var den gang.

I 2004 publiserte forskere en vri på eksperimentet. I dette tilfellet ble «fangens dilemma» spilt av deltagere i en av to varianter.  Eneste forskjell på variantene var navnet på spillet: Noen spilte «Samfunnsspillet» og noen spilte «Børsspillet».

Når alt annet var likt, valgte 70% av samfunnets spillere å samarbeide med hverandre, men bare 30% av børsspillerne gjorde det samme.  Dette dramatiske funnet understreker et viktig poeng: De ordene man bruker for å beskrive utfordringene man står over, er viktige.

Kulturbygging i bedriften

Et av ledernes beste verktøy for kulturbygging er å være bevisst på hvordan vi bruker ord og utrykk til å beskrive de daglige situasjonene vi står overfor. Ønsker du at dine ansatte skal ta etiske valg, må verdiene til organisasjonen ligge i ryggraden til den enkelte. Da bør verdiene gjentas ofte, tydelig og i forskjellige sammenhenger.

Eksempel: Safety Moments 

Før jeg ble konsulent arbeidet jeg innen subseaindustrien. På disse oljerelaterte arbeidsplassene er sikkerhet til de ansatte den viktigste felles verdien.  HMS er på agendaen ikke bare daglig, men i nesten alle møter, hele dagen lang. 

Jeg husker innføringen av «Safety Moments» - en regel som sier at hvert møte med flere enn tre deltagere skal begynne med at noen deler en historie om sikkerhet.

I starten føltes det kunstig. Vi slet med å finne interessante eksempler, man ønsket helst å unngå å bli pekt ut til å dele en erfaring.  Men etter hvert merket de fleste av oss at øvelsen gikk over fra å være en pinlig forstyrrelse til å være en del av den naturlige rytmen i hverdagen.  Jeg begynte å stadig lete etter gode eksempler både på jobb og i fritiden.  Observerte jeg noe på vei til eller fra henting i barnehagen, noterte jeg hendelsen ned og gjorde meg klar til neste mulighet til å dele situasjonsbeskrivelsen og mulige korrektive tiltak med mine kollegaer.

Dette er et eksempel på hvordan handling fører til holdning. 

Jeg hadde blitt fortalt i mange år hvor viktig det var å alltid tenke sikkerhet.  Holdningen hadde jeg for så vidt, men hvor godt satt den egentlig fast i mitt hode?  Jeg vil påstå at det ikke var før Safety Moment-kravet ble innført at holdningen ble MIN og ikke bare bedriften sin. 

Jeg ble tvunget av systemet til å finne eksempler på risikoer gjentatte ganger hver dag, inntil jeg gjorde det ubevisst både på jobb og på fritiden. Etter hvert kom dagen der jeg ikke lenger kunne ta en avgjørelse uten å automatisk tenke på sikkerhet.

Hva gjør dere? 

Har din organisasjon en verdi du skulle ønske lå i ryggraden til dine ansatte på denne måten?

Så lenge visjonen din er enkel, kort, handlingsbar og har følelsesmessig resonans, kan «Safety Moment» teknikken brukes for å gjenskape denne effekten.  Du kan skape et system som tvinger dine ansatte til å tenke på etiske utfordringer som en naturlig del av hverdagens rytme.  Og ved å gjøre det, gir du dine ansatte et minneverdig og betydningsfullt verktøy for etisk beslutningstaking.  

Handling fører til holdning fortere enn holdning fører til handling.

Legg merke til at deltagerne som spilte «samfunnsspillet» og «børsspillet» forsto valgene like godt. Begge gruppene visste at de beste resultatene for alle ville komme fra å samarbeide.  Men en liten endring i måten valget ble presentert på, førte til et stort sprik i resultatet. 

Hvor ofte snakker du om bedriftens verdier?  Sannsynligvis ikke like ofte som sikkerhet omtales i oljebransjen.  Verdiene henger gjerne på veggen, er trykt på visittkortet ditt, eller er en del av epostsignaturen.  Men snakker du om dem daglig? Det bør du, mener jeg.

Som med alt annet i livet: Vi blir god på det vi øver på.  Etisk beslutningstaking er ingen unntak.

Gjennomføring i praksis 

I mitt arbeid er jeg så heldig at jeg får lære om verdiene til mine kunder. Selskapet jeg jobber i har selvsagt også egne verdier. Vi i Karabin skal etterleve «Fokus, Lidenskap, Kunnskap, og Integritet».  Det skal så lite til å bruke disse ordene oftere når jeg er i dialog med mine kollegaer.  Og det er verdt å gjøre det fordi jeg ønsker både å være en person som demonstrerer disse verdiene, og å jobbe sammen med kollegaer som gjør det samme.

Ser du for deg hvordan du kunne begynne å snakke om organisasjonsverdiene i det daglige?

  1. Når du snakker om måleparametrene og gevinster du ønsker realisert, kan du spørre: «hvordan understøtter denne KPIen våre verdier?» eller «hvordan gjenspeiles våre verdier i denne målsetningen?».
  2. Når du får en oppgave tildelt som ikke virker viktig, kan du utfordre med respekt: «Kan dette justeres eller tilpasses for å sikre etterlevelse av våre felles verdier?»
  3. Når du kaller inn til møter kan du velge å starte agenda med en forklaring på hvordan nettopp denne samlingen kan ses i sammenheng med organisasjonens verdier.
  4. Når du deler dine tanker med en kollega, kan du velge å være tydelig om hvordan budskapet underbygges av felles verdier.  Eksempel: «Jeg har valgt å skrive denne artikkelen fordi jeg ønsker å omringes av mennesker som aktiv hjelper hverandre til å handle med integritet».

Gjør det selv om det føles kunstig!

Hvorfor skal du så ta disse grepene?  Hvorfor bør du adopterer disse handlingene, som gjerne føles kunstige og kleine ut i starten? 

Gjør det fordi gode handlinger fører til gode holdninger!

Når de vanskelige situasjonene oppstår, når de ubehagelige diskusjonene skal gjennomføres og de tøffe valgene skal tas, når det koker over med følelser og teamet må reagere raskt - da ønsker vi av oss selv og andre at man automatisk spør seg: «Er et av disse valgene mer i tråd med våre verdier enn det andre?». 

Når dette spørsmålet blir implisitt stilt, er det bevis på at dere har bygget en arbeidskultur der du kan stole på at de gode, etiske valgene ligger i ryggraden til dine medarbeidere.  Det er i dette øyeblikket du ser at handling har ført til holdning som igjen har ført til handling. Og ikke bare handling, men den rette, etiske handlingen, som så lett kunne ha blitt noe annet.

Et solid byggverk

Snakk med dine medarbeidere om deres felles verdier.  Gjør det ofte og tydelig, øv på verdiene sammen, og feire når de etterleves. 

Vi mennesker ønsker å gjøre vårt beste og vi ønsker å bry oss.  Vi ønsker å spille samfunnsspillet!  Vær tydelig på hvordan dette defineres innen din organisasjon og gled deg over den kulturen du bygger. Det gir trygghet. Og det bygger stolthet.


Skrevet av: Celina A. Hesse Thom, ledende konsulent i Karabin

Kontakt: celina.thom@karabin.no / 474 13 702

Om artikkelforfatteren
Celina A. Hesse Thom er ledende konsulent i Karabin, og er styreleder for Norwegian Forum for Offshore Survey and Positioning (NOSP). Celina er utdannet ved Universitetet i Oslo, University of Cape Town, og University of Cambridge. Hun hadde 13 års erfaring fra subseabransjen før hun begynte i Karabin.

Kontakt oss