Gevinster, besparelser, kostnadsreduksjon

Slik lykkes vi med å realisere milliarder i gevinster

Karabin har utviklet en metodikk som sikrer at det faktisk blir realisert gevinster fra store og små prosjekter. De siste årene har vi spart kundene for minst 1 milliard kroner hvert eneste år.

Publisert 02/09/2019

Skrevet av: Ole Øyen, Adm.dir. og grunnlegger Karabin AS


I offentlig sektor og norsk næringsliv mangler det ikke på gode intensjoner og gode forbedringsprosjekter (på papiret). Dessverre lykkes ikke alle. Hvorfor får noen det til, mens andre bare klarer å kalkulere? Det finnes mye god forskning på dette området, men erfaring er vel så viktig.

Gjennom mange år med rådgivning for store organisasjoner har jeg erfart hva som må være på plass for at ambisiøse planer skal lede til varige forbedringer. Her er sju tydelige råd:

1. Husk at fakta slår alt

Skal du hente ut store gevinster så må du bruke tid på å hente fakta. Tallmateriale og andre fakta gjør at alle kan diskutere på likt grunnlag, og du kan enklere oppdage mønstre.

Innhenting av fakta og dokumentasjon trenger ikke være kjedelig. Vær nysgjerrig! «Hvorfor er det slik det er?» «Hvorfor er prosessen slik?» Involver de ansatte for å finne rot-årsakene til problemene, det er de som arbeider med temaet som kjenner best til hva som er nåsituasjonen.

2. Få med alle nivåene

Både lederne, eierne, kundene og de ansatte bør være involvert. Dette er viktig, og dette løser vi ofte ved å sette opp en 3-nivå-modell (se bildet ovenfor). Sett opp mål for selskapet (voice of the business), mål for kundene (voice of the customer) og mål for de ansatte (voice of the employee). Nå setter vi i flere og flere tilfeller opp mål for planeten (voice of the planet), for flere ønsker å få hjelp til å nå sine bærekraftmål. Et eksempel på mål for de ansatte: å sikre robuste arbeidsplasser for fremtiden.

3. Ha en enkel gevinstrealiseringsplan

Mitt råd er å holde slike planer enkle, de skal kunne brukes. Ikke skriv fem-siders business case. Slike planer bør handle om å gjøre det enkelt for deg selv og for andre. Målene må tallfestes, være basert på fakta, kunne måles og bidra til å nå bedriftens mål.

Mange lager planer som er for komplekse til at de lar seg gjennomføre i praksis. Andre lager bruker business case for å sikre finansiering for prosjektet, og når dette er på plass så legges planen for gevinstrealisering bort. Ofte får det ingen konsekvenser om gevinstene ikke realiseres. Derfor anbefaler vi for eksempel å etablere en revisjonskomité som følger opp prosjektene. Kanskje var det opprinnelig et helt annet prosjekt som burde fått midlene?

4. Tiltakene må gis tid til å levere

Vår gjennomføringsmodell skal sikre varige gevinster. Jeg mener at langsiktighet ofte er undervurdert. I dag er det mange tiltak som presenteres som ferskvare – enten det er børsnoterte selskaper som presenterer sine kvartals-vise endringer, eller det er prosjektledelse som skal vise at de har klart å kutte kostnader i løpet av kort tid. Stayer-evne er viktig! Her feiler mange. Man må ha is i magen, for effekten kan komme noe senere enn du tror. Jeg har ofte erfart at gevinsten av forbedringsprosjekter ikke vises og kan tas ut før etter to år. Dette må du være bevisst på, og det må diskuteres på forhånd.

Tenk på at prosjektene bare er et middel, de er ikke et mål i seg selv. Det kan også ta tid før de ansatte knekker koden for å oppnå for eksempel null feil om det er et delmål. Ofte kan det bli verre før det blir bedre, og prosjektene tar tid på toppen av vanlig arbeid.

Gjennomføringstempoet handler også om å motivere – når endringene skjer er det gjerne en periode som gjør ekstra vondt, spesielt hvis endringene har tvunget seg frem.

5. Lær av helsevesenet

Du må vite hva du skal måle. Jeg synes helsevesenet har mange gode rutiner. Legene gjør mye rett når de får inn syke mennesker: De stiller diagnose, måler for å finne ut hva som er nåsituasjonen, danner seg en hypotese om hva som er galt og kommer med helt tydelige løsninger. Så overvåkes det kontinuerlig for å se om hypotesen stemmer, og om det er gitt riktig medisin.

Noen må også tørre å stille diagnosen i næringslivet. Er du prosjektleder er mitt råd at du bør lage et gevinstbudsjett der du beskriver tiltak, gir frister og identifiserer hvem som er ansvarlig. Beskriv en eller flere hypoteser, og overvåk deretter utviklingen. Da kan du også korrigere prosessen hvis gevinstene ikke kommer – på samme måte som en dyktig lege finner alternativer hvis pasienten ikke blir bedre.

6. Pass på fallgruvene

Det er mange fallgruver, og en av de store knyttet til prosjekter og gevinstrealisering er at vi tar beslutning basert på vår egen mening eller intuisjon – såkalt kognitive bias. For eksempel har vi mennesker en tendens til å lete etter argumenter som støtter våre egne meninger, og ignorerer bevis som ikke støtter våre meninger. Det er viktig å være klar over en rekke av disse fallgruvene, og sørge for at de blir adressert.

7. Gevinstagenter

Virksomheter som begynner å bli rutinerte på gevinstrealisering etablerer sine egne gevinstagenter. Deres oppgave er å sikre at gevinstene realiseres etter at prosjektene overføres til linjen. Gevinstrealisering skjer som kjent når prosjektet er ferdigstilt, og fases over til organisasjonen. Det er ikke bare kvaliteten i prosjektet som er viktig, men også overføringen og sikring av gevinster. Gevinstagenter er fortsatt ganske nytt, så i en overgangsfase har vi i flere tilfeller leid ut Karabin-konsulenter som gjør denne jobben.

Det var 7 råd fra meg. Ta gjerne kontakt om du vil vite mer om vår metodikk for gevinstrealisering i bedrifter eller offentlige organisasjoner.


Skrevet av: Ole Øyen, Adm.dir. og grunnlegger Karabin AS

Kontakt: 906 10 380 / ole.oyen@karabin.no

Kontakt oss