Endringsledelse, kommunikasjon, endringskommunikasjon, forsamling

De fem beste kommunikasjonstriksene for å få til endring

Endringskommunikasjon sikrer bedre effekt og forståelse av endringsprosesser.

Publisert 10/09/2018


Tenk deg følgende scenario: Du er leder i en bedrift og har tatt en beslutning om det skal gjennomføres organisatoriske endringer. Endringene krever at de ansatte enten skal gjøre mer av noe, gjøre noe annerledes eller håndtere noe nytt. Du og bedriften din er helt avhengig av at de ansatte gjennomfører endringene, for å unngå negative økonomiske konsekvenser.

Du skal nå ut å fortelle de ansatte hva som skjer og overlevere endringsoppdraget.

Jeg er heldig som har vært med flere ledere som befinner seg midt i denne situasjonen, både i rollen som forbedringsrådgiver og som kommunikasjonsrådgiver. Noen ganger har det gått akkurat som planlagt, og noen ganger har vi gått på trynet.

De følgende triksene er forslag til kommunikasjonstiltak, og er på basert læring og erfaring fra disse prosessene om å få til vellykkede endringer i en organisasjon. Målet mitt er å vise at det er verdifullt å planlegge hvordan endringer skal kommuniseres. Det vil nemlig sikre bedre effekt, og forståelse av endringsprosesser.
 

Forutsetninger for å lykkes:

Før vi dykker inn i triksene vil jeg starte med noen viktige forutsetninger for å skape vellykket endring. Som rådgiver innen sentrale forbedringsfilosofier (Lean og kontinuerlig forbedring), vet jeg at starten alltid er kritisk i enhver prosess – også i endringsprosessen. Verdien av å ha gode problembeskrivelser (Business Caser), gjøre analyser, sette tydelige mål og begrunne tiltak med data er uerstattelig. Dette er nøkkelinnholdet i A3-problemløsning, men dette er også elementer som er nyttig å ha med seg uansett hvilke forbedringsmetoder du bruker.

Planen for gjennomføring av endringstiltak bør være godt forankret og også inneholde plan for kommunikasjon – den kan for eksempel se slik ut:

 

1. Lag endringshistorien sammen med de viktigste interessentene i endringen

Endringshistorie er det man må si for å få til en endring. Så enkelt og så vanskelig. Det er ikke en endringsoppfordring eller en forklaring av målet for endringen. Det er alle argumenter for hvorfor man må endre noe, hva man skal endre og hvorfor det er viktig at vi når målene. Dette settes sammen til en historie, en argumentasjonsrekke. Argumentene presenterer altså hele motivasjonen for endringen, og gjennom å fortelle den skal du “smitte” mottakerne med denne motivasjonen. Selgere er ofte flinke til å lage endringshistorier, i hvert fall dem som klarer å overtale kunden til å betale for tjenestene sine.

En endringshistorie kan brukes til mye, og nøkkelbudskapet bør lages sammen med ledergruppa og andre sentrale interessenter i endringen. Denne endringshistorien kan for eksempel lages ved å sammen svare på disse spørsmålene i et worddokument:

  • Hvorfor behøver vi egentlig å gjøre denne endringen?
  • Hva skjer om vi ikke lykkes og hva er målet vårt?
  • Hvordan vet vi at vi er på riktig vei mot målene?
  • Hva forventer vi av deg som ansatt?
  • Hva er det vi egentlig skal gjennomføre og hvordan skal vi støtte de ansatte i å gjøre det?

Svarene på disse spørsmålene kan være utgangspunktet for både presentasjoner, samtaler, e-poster og blogginnlegg som ledelsen presenterer når endringene er besluttet.
 

2. Forstå mottakerne og konteksten

En viktig del av planleggingen av å formidle endringshistorien er å forstå konteksten til de ansatte. Hvilke endringer har de vært utsatt for tidligere, hvilke utfordringer har og de hva ønsker de selv? Å vite noe om dette kan hjelpe deg som leder i formidlingen. Klarer du å rette argumentasjonen for endringen mot hva de selv har formidlet at de ønsker, vil du kunne trigge både eierskap og engasjement. Det trenger ikke være mer komplisert enn at du snakker med noen ansatte om hvordan de har det, tar noen notater og refererer til det. Det kan også gjøres mer systematisk med en mer omfattende mottakeranalyse – ofte brukt i større organisasjoner. Ledere som ikke har denne forståelsen kan fort bli oppfattet som arrogante, og da risikerer man at budskapet faller i dårlig jord. «Hvorfor skal han komme hit å fortelle oss hva vi skal gjøre – han aner jo ikke hvordan det faktisk er her!»

 

3. Forklar hvorfor – minst 11 ganger

For at budskapet virkelig skal sitte, er det ikke nok å sende ut en felles-mail som orienterer om endringene som skal skje og hva de ansatte skal gjøre, og deretter sitte på kontoret å vente på at gevinstene balanserer bunnlinjen din. Nei, her er det lurt å snakke med folk – før du i det hele tatt ber dem om noe. Det er avgjørende at de forstår hvorfor det skal skje noe, slik at de også får eierskap til endringene. Det foreligger sannsynligvis et godt resonnement som eierne, styret eller ledelsen har bygget disse beslutningene på. Kanskje det betyr at dere slipper å redusere bemanningen om dere får det til? Dere blir mer konkurransedyktige eller kan vokse inn i nye markeder? Fortell dem heller det, mange ganger – og ikke glem å ha et svar på hva det vil bety for den enkelte ansatte. Det er jo tross alt de som skal gjennomføre mye av dette – og de trenger å være motivert. Derfor skal et endringsbudskap gjentas minst 11 ganger i ulike arenaer – så vær tålmodig selv om de ikke viser forståelse umiddelbart.
 

4. Be om bare én ting om gangen – og mål at det blir gjort

Når du har forklart de ansatte hvorfor de skal gjøre noe nytt, er det enkelt å be dem om å gjøre alt på en gang. Det hender at sønnen min har glemt å henge opp jakken, rydde på rommet og gjort lekser en ettermiddag. Da er det lett å formane om alle tingene han burde gjøre i et irritert utpust, for så å forvente at han på magisk vis fikser alt i en fei. Gjennom enkel statistikk vet jeg at dette ikke gir effekt på måloppnåelsen. Han blir heller sur, og skrur gjerne av ørene. Sannsynligheten er derimot betraktelig større for at oppgaven blir utført om jeg ber om én ting, og i tillegg forsikrer meg at han forstår hvorfor han faktisk skal gjøre det. Hvis jeg også sjekker at han har gjort det, vet jeg om «kommunikasjonstiltaket» mitt hadde forventet effekt.

Jeg har lært at det også i arbeidssammenheng er fornuftig å kun be om én ting om gangen, og følge opp at det faktisk skjer. Dette gjelder særlig når man kommuniserer med flere ansatte om gangen. Å måle at de faktisk gjennomfører det du ber dem om er en god måling på om kommunikasjonen faktisk gir det resultatet du forventer. Dersom de ikke gjorde det, er det lurt å undersøke hvorfor. Da får du i tillegg viktig informasjon om andre utfordringer som kanskje bør løses i organisasjonen din – altså nye innspill til endringsbehovet. Gjennomfører de oppdraget har du en fantastisk mulighet til å rose dem.

 

5. Ha en plan for å håndtere motstand – den er verdifull

Mange ledere er redd for at de ansatte skal sette seg på bakbena og snu ryggen til endringene. Derfor unngår de pauserommet og drikker heller kaffen foran PC-en for å slippe å se sine misfornøyde ansatte i øynene. Det er en stor feiltagelse! En leder må være forberedt på at endringer skaper følelser og trigger motstand – de fleste mennesker vil jo helst ha det sånn de alltid har hatt det.

Bak motstanden, frustrasjonen og argumentasjonen finnes det en hel haug med gullkorn som kan hjelpe en leder å forstå hvorfor ansatte motsetter seg endringen. Her får man en gratis mulighet til å ta noen av problemene ved roten – før de oppstår. Gjør du dette kan til og med gjennomføringen bli enda mer effektiv!

En gang inviterte vi inn alle ansatte som hadde kritisert et kommunikasjonstiltak til et eget møte med administrerende direktør. De ble invitert som viktige opinionsledere, med en oppfordring om å fortelle hvorfor de var uenige i måten det ble gjort på. De som faktisk dukket opp, hadde forberedt seg og hadde fornuftige innspill som ble imøtekommet. De som ikke møtte opp hørte vi ikke noe negativt fra etter at møtet ble avholdt.

Ønsker du ikke holde “motstandsmøter” kan man utfordre motstanden og be den ansatte om å dokumentere skriftlig hva de er uenige i, og hvorfor. I et prosjekt jeg jobbet i satte vi opp en tavle som vi kalte for «klagemuren». Denne ble brukt i en kritisk periode, og ledelsen var opptatt av å gjennomgå innspillene og holdt flere møter foran klagemuren for å snakke om utfordringene som ble synliggjort. Det er utrolig hvor mye mer konstruktiv kritikk blir, når den både skal skriftliggjøres og håndteres av ledere. Klagemuren bidro til at det ble et tettere bånd mellom ledelse og ansatte, og resulterte i konkrete målbare forbedringer.

 

Disse fem «triksene» kan brukes som inspirasjon eller som konkrete tiltak i gjennomføringen av endringer.

Lykke til!

Av: Mari Kollsgård, senior konsulent
mk@karabin.no – 930 41 250